钱科宇：破解企管难题，先管人还是先理事？

钱科宇：破解企管难题，先管人还是先理事？

我们对大众说：做人要诚实。

我们对孩子说：小孩不能撒谎。

我们对成年人说：善意的谎言有时候还是需要的。

企业管理就像这样，对不同认知阶段的人有不同的答案。

支持“理事在先”的学派认为：选人用人的前提是先要明确完成什么事，然后就选什么人，也包括把现有的人培训成符合事情要求的人。事情办完了，就用绩效评价此人，这是“以事为主轴”的管理思想，这种观点在一长段的时间得到了广泛的推广，例如：在人力资源的工作专业中常常强调要以岗定人而不能相反。

但是，就像我们知道应该不抽烟少喝酒一样，实际情况却并不理想。一种情况是：并不是总能找到符合事的要求的人，而有些人能力不够但还不能辞退，只能将就的用着；另一种情况是：找来能力强的人但他有自己的想法，认为事情不该这样安排。这两种情况都会把理好的事推翻。典型现象就是：组织架构分工与实际运作常常不符。

针对上述情况往深处挖掘背后的原因，会发现有三种可能：第一种是找人的人能力不够，没能找到胜任的人；第二种是理事的人能力不够没理好事。导致找人难度加大（譬如把任务设计成把梳子卖给和尚，这本身就很为难），第三种是上述两种兼具。所以首先要拥有对的管理者，才能理对事并找到能做对事的人。

我们继续讨论，企业中怎样才能拥有对的人呢？

注意，这里强调“企业中”的场景，这是前提。换一种前提答案会不同，比如政府组织就不同。

企业里有三类人：

第1类：只做事不管理人的人。

第2类：管理第1类的人。

第3类：管理第2类的人。

为了方便交流，我们姑且称之为1、2、3类。

1类人该做哪些事是2类梳理的，对1类人的选用预留是2类决定的，所以只要2类的人对了，1类的人和事就都对了。那么决定2类的是谁？是3类的人。3类的人做什么？他们除了管理2类，要不要理事？当然要，他们理的事是公司的战略和目标，至于目标分级、制度、流程以及计划就交给2类去理了。三类人分工如下：

1类人

执行计划、制度、流程

2类人

分解目标、制定计划；

设计制度流程，进行组织、协调；

对1类进行选用育留；

对1类进行指挥、控制、监督。

3类人

制定战略；

对2类进行选用育留；

对外协调。

从上述分析不难看出，3类最关键，3类出了问题才是一切问题的根源。3类做对了，一切都对了。

3类是谁呢？是一家公司人数有限的核心团队而已，不超过10位。

而且，从上述分析可以看出，这些人的工作维度并不多，但是水平足够高才行。当3类人的工作维度超出表内的三种，说明他们的水平不够，分内事没做到位，造成2类出现问题，于是3类经常去补位，这样就又忙又乱了。

所以对1、2类岗位要理事在先，对3类岗位就是管人在先。

“管人”和“理事”其实是管理学者人为设计出来的概念。让我们忘掉那些专业名词，回到事物的本来面貌，不是只用理论指导实践，首先要用实践来检验理论。要因地制宜，要敢于面对各种各样的实际问题，对前人的理论研究成果进行验证并升级。

最后，借用《礼记·大学》一句话：苟日新，日日新，又日新。