附方案设计：薪酬绩效不会做？看完再做不会错！薪酬绩效八连问

问题一：从哪开始

一般从中高层、业务生产岗位开始。从中高层开始，是因为变革从上至下更有意义，而且中高层是企业的中流砥柱，具有爆发力。从业务、生产岗位开始，是因为容易量化、业绩结果清晰明确，可以直接快速刺激绩效改善。

记住：薪酬绩效不是从基层做起！上层不动下层根本动不了！上层要以身作则行动起来！

问题二：何时开始

弹性薪酬变革选旺季、基层薪酬套改选淡季。使用弹性薪酬时，薪酬水平一般会有波动，如在淡季推行，实际薪酬可能在波底，给员工留下降薪的感觉，不易于员工认同。而基层员工薪酬套改，既然是变革，难免影响一小部分人的切身利益，可能会引发一些波动，因此选择淡季，将波动的影响力降到最低，同时也为企业进行人事调整、新旧更替创造了机会。

问题三：如何开始

先从统一思维开始，然后试点。薪酬是高度敏感的思想产物，人的感受非常重要，所以要统一思维，建立利他共赢的思维方式。在试点时，可以优先选择比较积极、主动、配合的部门，或者较有创造力的经营单元。

问题四：哪些障碍

中小民营企业薪酬变革主要有三大技术障碍：

数据预算：考核需要数据支持。

专业能力：薪酬绩效设计有一定的专业性。

团队共识：在共赢思维的基础上取得团队认同。

切记：在绩效相同的基础上，员工收入一定不能低于过去。

问题五：谁来负责

不要指定一个人、一个部门负责，最好是组建中高层人士参与的项目组，老板与CEO不要担任项目组负责人，也可以不进组。组员要具有高度代表性，包括人力资源、财务、运营、营销、生产、技术等中高层管理者。如果公司规模不大，应适当限制人数。一般项目组人数在3-7人之间，宜单数。

问题六：何种模式

一位企业老板与HRD请我给意见。我问她：“你的目标是为规范薪酬标准，还是想令薪酬具有丰富的激励性和驱动力？”

以等级、档位为基准的薪酬模型，大多重在规范，而牺牲了薪酬本性应具备的利益分配驱动力，是舍本求末。当我展示创新设计模型后，没想到老板立即表态：这就是我要的！

点评：弹薪比定薪更有创造力。向员工要潜能，向组织要人效。

所以，选对薪酬绩效的模式很重要。于此，特别推荐我多年研创的新模式——KSF、PPV。

问题七：员工不认同怎么办

积极沟通、主动调整。只要70%-80%的员工认同就很成功了。变革前沟通共识很重要，而且要尽可能用数据表达。如果认同率很低，一定有针对性地沟通，必要时做一些妥协与调整，但变革方向不可逆转。

问题八：未达到预期怎么办

持续优化、不断深入。在“员工个体收入增长，而整体工资费用优化”的基础上，达成员工收入增长与企业绩效改善的共同目标。但企业的状况不尽相同、面对的问题也错综复杂，有的薪酬变革可能不会立即看到效果，需要耐心坚持，也需要灵活应变。

分析：很多企业这样做绩效考核，失败的概率高达99%

绩效考核有一句经典名言，选错了指标考核至少失败了一半。当然这个前提是选错了绩效考核指标，如果在绩效考核中选用了非绩效类指标，就会把考核搞的混乱不堪，那么考核的价值可能低至无效！！

案例一：某制造型企业生产经理的绩效考核指标

点评：

1、不要把月、季、年的指标混在一起考核，降低了操作性

2、绩效考核不是综合考核，不要把“德勤绩能”混在一起考核

3、不要将指标定义为“达成率”、“下降率”

4、绩效考核追求的是动态平衡，不能只设置财务类和内控类指标

5、勿以为只有“率”才是考核，绩效考核指标可以设置“率”、“额”、“量”等三种单元

案例二：某公司财务部经理的绩效考核指标

点评：

1、这是常规的工作考核，不是绩效考核

2、只有扣钱，没有奖励，员工必然抵触，考核很难持续

3、领导过于在乎细节，就会忽视更有价值的目标与结果

4、打分偏主观性，难于公平客观

5、领导决定扣分，这是在考验领导的细心、格局与平衡力

案例总结：

1、选对指标，考核就成功了一半。

2、一定要区分哪些是绩效考核指标，哪些是常规考核、行为考核指标。

绩效考核与行为考核的区别

4、绩效考核偏向激励，而非管控，因此尽可能少用计划类、管控类指标。

绩效考核指标多选择前两项

案例三：某生产经理的绩效考核指标

K1：生产计划达成率

K2：工艺改进达成率

K3：安全生产管理

K4：损耗率

K5：生产流程优化个数

K6：内部制度建设

K7：上级领导评分

K8：员工满意度

正确的设计思路：

举个案例，某生产经理薪酬模式:

一个企业的生产经理，工资怎么发？按照传统的薪酬模式，可能就是固定5000元，他只要保证不出什么问题就行了。至于费用率，成本，员工流失率，利润率，和他没关系，他也不会在意。

设计案例：某企业生产经理的KSF薪酬绩效设计表

在KSF模式下，他的薪酬分配：固定薪酬（20%）+宽带薪酬（80%），宽带薪酬的部分薪酬，被分配到6-8个指标当中，每一个指标设定一个平衡点（平衡点选在过去一年的数据平均值，或者是老板和员工达成的共识点），只要达到了平衡点，员工就可以拿到这部分薪酬。

实行KSF模式后，在平衡点（平衡点：根据历史数据或员工和老板协商得来的，员工和老板都认可）的基础上：

如果采用KSF薪酬模式，他会有6-8个加工资的渠道，在原有平衡点上：

KI:根据数据分析，我们选取平衡点68720，产量每超过500，奖励经理25元，每降低500，少发25元；以此类推：

K2：辅料成本率：平衡点：6.83%，每降低0.02%奖励8元，每超出0.02%，少发8元；

K3：工资费用率：平衡点：5.69%，每降低0.01%奖励6元，每超出0.01%，少发6元；

K4:产品性能合格率：平衡点：30%，每超过5%，奖励经理50元，每降低5%，少发50元；

K5：附件报废率：平衡点：0.51%，每降低0.01%奖励11元，每超出0.01%，少发11元；

K6：核心员工保留人数：平衡点：11，当月0流失，全发，半年0流失再奖励200元，每流失一人少发100元；

K7:..

KSF全绩效模式，给员工提供了6-8个加薪渠道，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。

对企业而言，员工更加积极工作，创造了更多更多的价值，拿到高薪是应该的，而且企业是拿出员工创造的超额利润部分给员工加薪，不会增加企业成本。

实行KSF方案之后

对员工来说，

我干的多，拿的也多，因此不会产生心里不平衡的问题

加薪有了更多的空间，员工也有更大的动力去干活

我的薪酬是由我自己决定的，员工是在为自己而干

对企业来说，

员工获得高薪的前提，是给企业创造了更多的利润，所以老板是希望员工拿高薪的

员工都是自愿自发去干活，不需要人去监督

员工的潜力得到最大程度激发，企业的人效大大提升

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案例2：PPV薪酬设计，让基层员工为自己干

今天分析企业二线岗位（如如行政、财务、人事等）该如何做薪酬绩效的改革

PPV设计的三大原理

（1）多劳多得：让员工为自己干，做的越多越好，收入就应该相对越高。

（2）一专多能：在拥有一技之长的基础上，在有主职角色的基础上，让员工可以同时承担更多的工作角色，发挥更大的

（3）复合价值：根据工作流程与工作量，以高效为目标，合并部门、岗位的职责功能，4个人的活交给3个或2个人干，通过优化人效，给员工更多提高能力、增加收入的机会。

PPV的设计理念及步骤

从固定薪酬的概念上来讲，如果员工犯错、无法达到标准、未正常履行职责，通常企业是采用批评纠正或直接罚薪的方式来处理。如果处理轻，员工不在意。

如果处理重，员工会反弹。而罚薪，除了老板，管理层都习惯于做老好人，导致各种规则制度无法正常执行。当然，处罚多了，更容易引起员工反感，影响工作状态及归属和认同，还会加大员工的流动率。

对于企业而言，既然支付了薪水，就应该得到员工相应的劳动成果。由于报酬设计方式上，采用整体打包和前置确认，工作结果和效果也无法量化和明确，所以导致员工的价值贡献与企业的报酬支付无法形成对等的、公平的交换。

就是说，或者员工出了很大的力，却得到不高的报酬。或者企业发了不少的工资，却得不到相应的员工价值。

PPV将企业与员工的关系定位在第二层关系：交易关系。即通过科学设计，建立企业与员工交易规则，明确企业向员工购买什么?如何购买?如何定价与结算?

PPV的设计步骤：

第一步，分析，岗位重点分析：工作事项、花费时间、分布规律、工作强度难度、工作价值、测量方式。

第二步，量化：找出易测量的部分，并对易测量的部分进行时间、数量、价值分析，易测量的部分为工作总量的30%~50%。

第三步，定价：初定易测量部分的工资占比，并分别定价。

第四步，归类：岗位产值，指定岗位或流程紧密的岗位才能做的部分。公共产值，通过培训或指导，可以公开招募执行者。

第五步，测算：测算各岗位的可能性收入，通常，测算后的工资会低于原工资。

第六步，打包：对不易测量部分进行分类打包，并建立管控标准。

第七步，开放：开放更多的公共产值，进一步提升人效。

第八步，优化：不断调整、修正、扩充产值项目。