干部管理的关键在于“有效区分”

文：林俞丞

做区分是最好的工作方式

做区分是我一直倡导和应用的重要管理方式，对事做区分，可以分出轻重缓急，排出优先顺序，极大地提高做事的效率；对人做区分可以分出三六九等，析出优劣差等，很好地提升管人的效度。

拿一个常见的案例说说做区分有多重要吧，一个机电设备加工企业，某段时间产品退货率急剧上升，达到了30%，董事长命令总经理必须尽快想办法把退货率降至20%以下。

总经理认为退货率提升是因为设备老化所致，要求更换生产线，而董事长则认为设备没问题，不需要换线，就这样，一个坚持换线，一个认为不需要，争论不下。

董事长求助于我，我说这好办啊，统计造成退货原因，对产生退货的原因做区分。

经统计，造成退货的原因如下：非生产原因（销售过度承诺/客户对服务不满意/交货不及时/财务结算矛盾等）约占16%，生产原因（质量问题）约占14%，其中生产原因中设备因素造成质量问题约占9%，非设备原因（员工操作不当/厂内物流损耗等）约占8%。

而9%的设备原因中有哪些是不换线就可以解决的呢（更换工装具/加强设备维修/维护/保养）？

经统计分析是近4%。

也就是说换线只能解决5%退货问题，只要加强设备管理、生产管理就可以把退货率降到20%，甚至10%以下。

一个看似复杂的问题就这样轻描淡写地解决了，背后的思维方式就是“做区分+数据化”，而这恰恰是顾问的价值！

区分对工作的价值

1.有区分才有落差，有落差才有动力。

正如流水，平地无势能，则水无法流动，只有有落差、高低不平才有势能，才有流动的动力。

人也是这个道理，大家都一样谁还会力争上游！

激励是什么？我理解激励的底层逻辑就是用公平的方式制造不平等，做区分就是制造这种不平等，在团队内部制造高低落差。

区分的目的就是要累积激励势能，没有势能，团队是无法获得激励动力的，这其中的关键是要把握好区分的维度和标准，用区分维度建立行为导向

2.有区分才好分类，有分类方可培养。

孔子讲有教无类，说的就是无论什么人都可以被教育，但是要根据人的不同状况给出差别化的培养方案，所以才对子路、子贡、子夏、曾参等采用截然不同的培养方式。

干部培养的关键是差别化培养，因为人的基础不同、性格不同，使用方向也不同，当然要根据其不同的背景和特质给出相应的培养方案了，但做到这些的前提恰恰是有效区分，合理分类，只有对人做好区分和分类才好针对性给出培养方案。

3.有区分才能识别，有识别才好使用。

不同的事需要不同特质的人去做，人事的匹配是个大学问，合适的人做合适的事，说起来容易做起来却是很难的，因为认识事不容易，认识人更难。

这就不得不用到这个万能工具——做区分了，对人做区分，可以帮助你更好的识别人，对事做区分可以帮助你更好的认清事。

只有在认清事和识别人的前提下，才可以真正做到人事相宜，恰当的人做恰当的事，并有最佳结果。

4.有区分才有依据，有依据才有团队流动。

流水不腐户枢不蠹，要想保持团队活力，团队必须流动起来，有进有出，有升有降，才是团队有活力的表现。但切忌进出无依，升降无据，只凭领导喜好。

没有清晰的标准，就不能发出明确的信号，没有明确的信号，团队成员就会无所适从，无所适从，进退无据，当然就无法谈结果、谈效率了。

做到这些的前提同样是做区分，有区分才有进出、奖罚、升降的依据，你的管理才能服众。

如何做好区分？

做区分的核心在于建立区分维度，设定区分维度就是建立激励导向，如何设定区分维度？要考虑哪几个因素呢？

设计区分维度至少要考虑以下几个问题：

1.你要的结果是什么？

要什么考核什么，要什么按什么做区分。例如，你要的是又红又专的高绩效干部，那就拿三个维度来衡量啊，红是考核其价值观，专是考核其业务能力，高绩效则是考核其业绩水平。

2.目前的战略需要什么？

你为什么要又红又专的高绩效干部呢？这是根据你的愿景、使命和当前战略所共同决定的，你的战略是什么，就需要设定相应的区分维度。

3.当前的现状如何？

做区分要考虑当前的企业现状和干部现状，区分标准既不能过高也不能过低，我们的目的是通过做区分驱赶现有的人员往上走，而不是把他们全部砍掉，标准设置过高就会让自己和团队产生挫折感、无力感，甚至自我怀疑，所以设定标准还是以实用为第一原则，随着干部素质、企业水平的不断提高，我们的标准可以节节上升。

做激励的区分维度

做激励的区分维度原则上只有两个，业绩和价值观。

可以参考阿里，业绩考核和价值观考核各占50%，业绩分高低，价值观分优劣，这样画出来就是一个二维四象限，把所有员工分为明星、野狗、黄牛、白兔，明星大力奖励，野狗坚决淘汰，小白兔先培养后淘汰，老白兔坚决淘汰，黄牛予以鼓励。

打分时坚持271法则，20%的先进分子大力激励，10%的落后分子坚决淘汰！

这其中需要注意的是价值观的考核一定要具体化、量化，尽量客观公正，减少主观判断的成分，阿里为此设定了一系列具体的行为标准和判断矢量，确保能够客观公正的评价价值观维度，或至少让大部分人感觉是客观公正的。

培养和使用的区分维度

培养和使用的区分维度相对更复杂一些，这方面最好要建立岗位胜任力模型，根据胜任力模型区分胜任、勉强胜任、不胜任，然后根据胜任状况决定其下一步的使用方向和培养计划。

当然更要区分的是具体哪项胜任素质的水平如何，再据此看看这个人具体更适合做哪些工作，或者向哪个方向培养。

最后，做区分也不要搞教条主义，要做到因事因事因人因地而变，根据不同的战略要求、工作现状来设定不同的区分维度、区分标准，采用适用的区分方法，才可以更好的指导我们的干部管理工作。