华为薪酬体系解析与演变历程 | 附ppt

30年来，华为抓住了中国改革开放和ICT（信息通信）产业快速发展带来的历史机遇。我们坚持聚焦主渠道，围绕客户需求持续创新。我们没有走捷径，长期投入，积累了丰富的经验。我们已经从一家公司成长为另一家公司。一家初始资本仅2.1万元的民营企业，现已成长为销售额超过6000亿元的全球化企业，是全球领先的ICT基础设施和智能终端提供商。

华为薪酬体系

华为薪酬体系的演变

1.初期（1987-1994）

1.无奈的选择

华为早期基本上是一家贸易公司。

公司于1991年开始投入全部资金和人力致力于自主品牌新型用户可编程交换机的研发和生产。1994年，华为第一台CC08万门交换机成功上市，从而结束了华为无贸易的时代。产品和技术。开始进入新的发展阶段。

尽管1992年华为销售收入突破1亿元，但公司整体实力仍然较弱，内外部资源相对匮乏。由于资金和物质的限制，华为当时的薪资福利低于市场平均水平。吸引人们的主要是创业机会和对未来成功的期望。当时华为主要靠晋升、能力提升、工作。通过氛围等非财务薪酬贡献来吸引员工。

2、高薪购买人才

华为从一开始就把业绩和能力放在第一位，不搞论资排辈。这为年轻人提供了快速成长和晋升的机会。大学毕业刚进公司两三年的学生，就能管理一个几十人的团队。部门中最年轻的高级工程师仅19岁。

华为在仍无力支付高薪的同时，也在尝试利用股权激励来吸引和留住员工。

早在1990年，华为就首先提出了内部融资和员工持股的概念；

1992年改制为集体企业后，华为开始实行全民员工持股制度。但持有内部股的员工只有分红权，没有其他股东权利。员工退出公司时，公司将按照原股份购买价格支付。回购价格。

大约从1993年开始，华为实际上就开始谨慎尝试“薪资领先”策略，因为任正非认为企业可以高价购买零部件和机器，也可以“高薪购买人才”。

1993年初，一位在上海交通大学任教8年的硕士生进入华为担任软件工程师。他在学校的月工资只有400多元。来到华为后，当年2月的工资是1500元，比当时的上海交通大学校长还高。工资还是很高的，虽然二月份只工作了一天，却拿到了半个月的工资；第二个月，他的工资涨到了2600元，之后工资几乎每个月都涨。到年底，月工资增加到6000元。

2、快速成长期（1995-2005）

1、规范管理

1995年后，华为开始快速增长，1996年销售收入达到26亿元。

就在今年春节前，公司对营销部进行了一个多月的培训，要求所有营销部人员同时向公司提交工作报告和辞职报告。，而公司的市场开拓需要其中之一的批准。

这次营销部门的“集体辞职”做法，拉开了华为国际化、正规化管理的序幕。

正是在这一年，华为邀请了中国人民大学的专家组帮助其起草《华为基本法》。1997年，它提出了客户服务文化。与此同时，它开始聘请IBM、合益集团、普华永道和埃森哲。诸如此类的咨询公司帮助他们引进IPD、ISC、人力资源管理、财务管理、营销管理、质量控制等领域世界一流的管理经验，全面构建以客户需求为驱动的流程和管理体系。

2.薪酬领导者

此时，华为的经济实力越来越强，人才招聘的需求也迅速上升，于是开始全面实施“薪资领先”战略：大多数时候，华为员工的薪资高出三分之一左右。与国内其他厂家相比。

1997年后，华为开始多元化经营。除原有的电话交换机外，还增加了数据服务、无线通信等通信领域的领先产品。其快速扩张导致对优秀人才的巨大需求。

1998年，华为开始了第一次大规模招聘，当年招聘了800多名大学毕业生。此后三年，分别招收了2000名、3000名、5000名大学毕业生。这种招聘势头一直持续到2002年。

由于此时华为已经非常强大，再加上需要大规模招聘，高薪策略进一步强化。

2000年前后，国内电子通信人才严重短缺。通信行业的快速扩张导致通信人才的竞争加剧。华为在这场人才争夺战中提供了特别优厚的条件，包括薪酬最高的研发和营销人员。月薪通常可以达到8000至9000元，比通信行业通常的工资高出3000至4000元左右。

3.放慢速度

然而，工资的快速增长在2001年陷入停滞。

经过前几年的大规模招聘，华为放缓了招聘扩张的步伐。加之行业衰退，华为冻结薪资两年，并降低新员工起薪。

2001年以后，新员工的工资比以前下降了很多。本科生起薪点由5000至6000元下调至4000元，硕士起薪点由7000至8000元下调至5000元。尽管如此，与其他公司相比，华为的起薪仍然很高。

2003年底，华为开始恢复加薪，但此后加薪速度明显放缓。

4、工作压力

自20世纪90年代中后期以来，华为一直采用绩效管理体系、薪酬分配体系、资质评价体系三合一的人力资源管理架构。华为员工分为生产、研发、营销、客户服务四大系统。其研发和营销系统的薪资水平明显高于生产和客户服务系统。

本科毕业生和刚加入华为的研究生起薪是有区别的。但随着工作年限的延长，这种学历因素造成的薪资差异会越来越小。确定薪酬的主要依据是员工的工作能力和绩效。

一般来说，在市场、销售、研发部门工作五年后，月薪加上年终奖和股票分红一般可以达到20万元左右。

但在华为工作相对辛苦一些。员工经常自愿加班来完成工作，但没有加班费，因此每年约有4%的员工离职。

5.淡化好处

总的来说，华为的薪酬体系比较简单。除了基本月薪、年终奖金和股票外，还有一些福利和补贴。华为的好处并不算太多。这是因为任正非注重通过薪酬制度保证员工的工作积极性。另一方面，他又十分警惕，不要让华为成为疗养院，不要染上“福利病”。

据说，曾有员工建议公司建一栋“华为大厦”，供大家免费居住，并让员工免费在食堂吃饭。但任正非坚决反对，认为这体现了员工的平安意识，会导致公司走向衰落。

即使好处并不丰厚，华为也主要以货币形式支付。

例如，华为会根据员工所在地区，每月向员工支付一笔钱（每月约800至1000元）存入工作证中。员工可以用这笔钱购买班车票以及在公司食堂吃饭。以及在公司的小卖部购物，但不允许提取现金。如果每年年底卡里的钱超过一定金额或者员工辞职，也可以一次性提取现金，但会扣除20%的税。

此外，华为还将向员工支付以下四种基本类型的补贴：

国内出差补贴；

出国留学补贴；

海外出差津贴；

海外长期居留补贴。

3、稳定发展期（2005年至今）

1.走向世界

华为于2003年开始逐步进入欧洲市场，随后进入日本、南美和北美市场。2005年后，华为与全球数百家客户从原来的甲乙方关系转变为相互依存、相互促进的战略合作伙伴关系。也正是在这一年，华为海外销量首次超过国内销量。

这一时期，华为进入成熟发展期，国际化发展路径逐渐清晰，3G产品订单的成功签订带动了海外业务的快速发展。

2006年以后，华为开始实施薪酬改革：各岗位的薪酬水平根据岗位职责和贡献产出确定。员工的工资与其职位和贡献挂钩。员工的岗位发生了调整，薪酬待遇也发生了变化。

华为希望通过此次薪酬调整，鼓励员工在未来的国际化拓展中继续努力，激励那些有拼搏精神、勇于承担责任、能冲锋陷阵的员工，并对老员工的岗位进行调整。工作上懈怠、不愿进步的人。。

2、“辞职门”事件

2007年10月，《劳动合同法》正式实施前夕，华为要求所有工龄8年以上的员工在2008年元旦前主动辞职。辞职后，再竞争工作岗位，再重新安排工作。-与公司签订一到三年的合同。劳动合同。

华为的政策是，如果员工在辞职后6个月内重新提出申请，符合条件的候选人可以留下来，其福利将保持不变。由于这些老员工大多持有华为内部股份，公司在员工辞职后6个月内为员工保留股份。离职后未续签合同的，公司将按股票价格将股票兑换为现金。

华为“辞职丑闻”共涉及6687名中高层干部和员工，任正非本人也不例外。

最终，任正非等6581名干部员工完成了续签；38名员工选择自愿退休或请病假，52名员工因个人原因选择自愿离开公司；16名员工因工作表现不佳、不胜任岗位而被辞退。双方友好协商后离开公司。

尽管外界对华为此举有很多批评，但员工对华为提供的所谓“N+1”薪酬计划非常满意：“N”指的是员工在华为工作的年限。如果华为员工月薪15000元，年终奖金12万元，相当于月收入25000元。如果该员工在华为工作满10年，他可以获得的薪酬为27.5万元。仅此一项，华为就付出了超过10亿元人民币。

3、高管“零奖金”

虽然2008年的金融危机给华为带来了很大的不利影响，但华为在接下来的几年里的表现还是不错的。

华为的本土竞争对手中兴通讯2012年的表现非常不理想。归属于上市公司股东的净利润同比下降221.35%至240.77%，亏损25亿元至29亿元。华为2012年全年销售收入达2202亿元，同比增长8%（其中中国销售收入736亿元，占比33%；海外整体销售收入占比约67%））；净利润154亿元，同比增长33%；每股可分配利润为1.41元。

那一年，华为的奖金总额为125亿元人民币，同比增长38%，高于净利润的增长。

但董事长孙亚芳、总裁任正非、首席财务官孟晚舟等高管却获得“零奖金”。业内人士透露，这是因为企业集群和终端业务的单项指标不达标，高管们主动放弃了年终奖金。

近年来，随着华为扩张放缓以及2008年金融危机带来的一系列不利影响，华为薪资与市场薪资水平的差距有所缩小。在网络上，已经可以看到一些华为员工抱怨起薪低、加薪慢、加薪机会少等问题。就连年终奖也往往要到加入公司两年后才能享受到。

4、薪资大幅提升

2013年7月，华为公布上半年业绩：销售收入1138亿元，同比增长10.8%，预计全年净利润率为7%至8%。随后，华为宣布了更为激进的加薪计划：13至14年级基层员工平均加薪30%左右，部分人的加薪幅度甚至超过70%，部分人的工资加倍。。

2014年进入华为的应届毕业生起薪也将大幅提升：本科生月薪（一线城市税前）由6500元调整至9000元以上，增幅38%；硕士毕业生起薪由8000元/月提高。增加至10000元/月，增幅25%。如果你是优秀毕业生，你的起薪将会有不同程度的提高。

对于此次加薪，一种解释是：“13至14级的基层员工是公司各项业务的主要执行者，他们有新想法、充满干劲、充满活力和热情，是未来的管理者”公司目前的薪酬政策强调刚性，增加弹性，使得13、14级的初级员工的工资与行业相比缺乏竞争力，难以吸引和留住优秀人才。表示，这次涨薪，一方面是为了进一步吸引和留住优秀人才，特别是中层人才，另一方面是增加固定薪资部分，即确定性。工资收入，缩小工资波动幅度。”

5、减肥运动

有业内人士认为：

华为的人力资源结构一直是金字塔型的。由于公司规模不断扩大，基础基础（即每年不断招收的大学毕业生）非常厚实。即使中间层的周转率很高，也能保证金字塔形结构。

然而，近年来华为的人力资源结构出现了“粗腰”问题，金字塔可能会变成橄榄形。

这是因为华为在一定程度上通过加班强度来评价员工。然而，经过五年、六年甚至更长时间的加班加点和努力，很多员工的工资和福利都更高了。现在他们已经成家了，甚至有了孩子，他们不再像以前那样努力工作了。华为显然愿意看到这些无法再努力工作的员工选择离开。

过去，这群人的流动率基本上能够满足华为的要求。不过，虽然2005年以后招聘的大量员工已经达到15/16级以上，薪资也水涨船高，但由于近年来整体经济不景气，情况并不好，选择辞职的人并不多。

同时，由于华为为基层员工提供的薪酬缺乏竞争力，导致公司在吸引和留住基层人才方面存在劣势。这就导致了华为人才结构存在“腰粗”、基础薄弱的问题。

据报道，华为2013年上半年的内部流动率需要达到9%。重点是淘汰工作时间超过5年的15/16级员工，半年考核中很多C、D级指标也给了15/16员工。16级员工。

事实上，华为此次薪资调整虽然大幅提升了基层员工的薪资水平，但只是提升了部分中层员工的薪资。没有涨薪的中层员工的工资甚至低于基层员工的工资水平。这就是出现的所谓“薪酬倒挂”现象。华为的意图显然是想借此排挤一批中层员工，从而达到“瘦腰强腿”的目的，淘汰掉那些不符合华为吃苦耐劳需求的中层员工，而重塑强势金字塔人才结构。

6、策略调整

此次薪资调整，华为员工薪资的另一个变化是，在基层员工年薪总额中，年终奖金和分红部分将大幅减少，主要薪资收入将来自每月固定工资。

过去，华为员工年薪的一半以上是年终奖金和分红。但随着虚拟限制性股票总数的增加和企业利润率的下降，分红比例越来越低，对大家的激励作用越来越弱。

2012年4月，任正非在讲话中也提到，未来将逐步减少分红，将利润作为奖金，以激励奋战在一线的员工。

这表明华为正在逐步修改以往的薪酬激励模式。未来分红很可能不再是华为的主要激励，而是逐渐成为真正的投资收益；年终奖金不太可能像过去那么丰厚，大约相当于几个月的工资。这是否预示着华为将成为一家普通的巨头公司？

4、华为员工持股情况

1、丰厚的回报

华为从1992年开始实行内部员工持股计划，当时的基本做法是：所有工作一年以上的员工都可以购买公司股票。采购数量取决于员工的职位、绩效和资历等因素。一般情况下，公司会在年底通知员工可以购买的股票数量；工资和年终奖金用于购买股票。当资金不足时，公司会帮助员工获得贷款。股份购买价格与公司净资产不挂钩，但确定为每股1元。

员工入股后的主要收入来自于与公司业绩挂钩的股息（股息率多年来保持在70%的高位）。当员工辞职时，公司将按员工原购买价格回购，即每股1元。工会（下设股东会）代表职工管理所持股份，是公司的实际股东。员工本身不享有公司法规定的完整股东权利。

2001年之前，正处于“黄金成长期”的华为，通过内部股票分红的方式让员工获得丰厚的福利。内部有句话：“1+1+1”，即在员工收入中，工资收入、奖金收入、股票股利收入所占比例大致相同。

1997年及之前加入华为的老员工是最大的受益者。1997年初来到华为的一名员工，工作六年后获得了40股内部股票。2001年他的税后股息约为20万元。

2、权益变动情况

2001年，深圳市颁布了《深圳市公司内部员工持股规定》。华为意识到此前股权安排的潜在风险，其股权制度的不规范也制约了公司与国际管理机制接轨。

随即，华为与一家国际咨询公司合作，对公司股权制度进行了调整和改革，用标准化的虚拟股票期权，即所谓的“虚拟限制性股票”取代了原来的内部股权。新员工长期不再发行每股1元的股票。老员工按1元/股持有的内部股，按公司2001年末净资产折算为2.64元/股。

这种做法将净资产与员工股权挂钩，成为一种近乎实用的员工持股安排。公司会根据员工的工作水平和对公司的贡献来确定员工每年获得的股票数量，员工需要根据当年公司的净资产价格购买虚拟股票。

拥有虚拟股票的员工可以获得一定比例的股息，加上虚拟股票对应的公司净资产的增加，但没有所有权或投票权，不能转让或出售。当员工离开公司时，股票只能由华为控股工会回购。

3、约束机制

公司规定员工虚拟股每年可赎回一个季度，价格为最新每股净资产价格。不过，它对中高级管理人员的赎回金额也有特殊规定，即除非离职，否则每年只能赎回其股份的十分之一。一。

员工离开华为后，必须接受公司为期六个月的严格审查，以确认其后来工作的公司符合“产品不与华为构成同业竞争”、“没有从华为内部挖走任何人”等所有条件。”。全额提现。

在华为，每一位持股员工都有选举和被选举为股东代表的权利；持股职工选举51人为代表，轮流选举13人为董事会成员，5人为监事会成员。

2008年，华为再次对虚拟股票制度进行微调，实行饱和配股制度，规定了员工股份配股的上限。各级员工达到持股限额后，将不再参与新的配股。这一规定限制了对持有大量股份的华为老员工配股，但有利于激励华为新员工。

企业经营的本质是利润驱动机制。华为的薪酬体系旨在激励员工不断前进，实现公司的战略目标。

华为如何将战略落实到员工身上，并以强有力的执行力落到实处？